В каждой компании есть руководитель, ему подчиняются заместители по направлениям, которые возглавляют подразделения, выполняющие определенные функции и задачи, которые перед ними ставит руководство. Это называют организационной структурой.
Существуют много видов организационных структур, на рисунке приведен пример одной из них.

Рис 2. Создание продукта для клиента в рамках функционального подхода

В 2012 году, когда я был на пятом курсе университета, мы с командой однокурсников договорились с крупнейшей энергетической компанией Калининградской области «Янтарьэнерго» оптимизировать процесс технологического присоединения к электрическим сетям. Я решил возглавить проект. Задача была непростая, в очереди на подключение к электричеству стояли тысячи заявок от физических и юридических лиц, и большая часть заявок на подключение была просрочена, некоторые из них более чем на год. Можно себе представить, что вы построили дом или планируете открыть бизнес, а вам предлагают подождать 3 года (а то и больше), прежде чем у вас появится электричество.

В первую очередь мы (как учили по книгам) запросили организационную структуру и сформировали ее. Но после ее изучения стало очевидно, что клиент должен пройти «круги ада», чтобы подключить электричество. Это выглядело примерно так, как на рисунке 2, но только в десятки раз сложнее.
Нам стало очевидно, что единственный способ улучшить процесс подключения к электричеству – это поставить во главу угла клиента, ведь именно для него должна создаваться структура. Вот тогда первый раз мы и познакомились с процессным подходом к управлению предприятием и понятием «цепочка создания ценности».

Введем несколько определений:
Бизнес-процесс (процесс) — устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для клиента.
Автоматизация бизнес-процессов — это реализация бизнес-процессов с помощью информационных технологий.
Процессный подход к управлению — управление организацией путем построения системы процессов, управления ими, осуществления деятельности по улучшению процессов.

Процессный подход на сегодняшний день является одной из наиболее востребованных и перспективных методологий управления компаниями. Он обеспечивает устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязей видов деятельности компании, а также позволяет систематизировать информацию и своевременно принимать решения. На рис. 3 схематично изображена разница между функциональным и процессным управлением.

Рис 3. Сравнение способов управления организацией

Из изображенной схемы мы можем также вывести второе определение процессного подхода: Организация и управление процессами предприятия для удовлетворения запросов клиента. Процессами, а не подчиненными.

Функциональный подход появился задолго до возникновения первых компьютеров и позволял руководителю через выстраивание структуры линейных руководителей и исполнителей контролировать процесс создания продукта.
Компьютеры и базы данных появились уже более полувека назад, но подход к управлению во многих организациям остался прежним. Многие руководители внедряют ИТ-системы для того, чтобы контролировать работу сотрудников и их загрузку в «рабочие часы». Они внедряют систему, но положительного эффекта не наблюдают, а чаще еще видят обратный эффект, что начинают увольняться лучшие сотрудники из-за тотальной слежки.
Основа процессного подхода же заключается в том, чтобы контролировать процессы и узкие места в них, а не сотрудников. Сотрудник может работать всего 10 % времени и приносить огромную пользу компании.
Недостаточно просто создать систему и отображать в ней ключевые показатели эффективности, необходимо начинать с основ – описания и оптимизации процессов, происходящих в организации, и только после этого создавать ИТ-систему. ИТ-система должна помогать искать «узкие места», устранять их и увеличивать проток. Контролировать процессы, а не сотрудников!

Рис 4. Процессный подход к управлению

***

Вернемся к проекту с Янтарьэнерго. Мы начали исследовать, с помощью каких методологий можно описать процесс присоединения к электричеству, чтобы это было понятно и сотрудникам компании, и разработчикам. Методологии описания бизнес-процессов будут подробно рассмотрены в отдельной статье, здесь же я расскажу о цепочке создания ценности.
В 1985 году Майкл Портер предложил миру модель компании в виде ряда основных и вспомогательных процессов. За моделью закрепилось название Цепочка ценности (Цепочка создания ценности).
Модель основана на следующих соображениях: Всякий продукт покупается на рынке лишь потому, что он обладает некоторой ценностью, за которую покупатель готов заплатить запрашиваемую цену. С этой точки зрения бизнес можно рассматривать как процесс создание ценности товара. Модель, основанную на этих же соображениях, предложила ранее компания McKinsey. Однако именно модель Портера получила признание у специалистов и консультантов по стратегическому управлению.
Цепочка создания ценности — организованный и взаимосвязанный набор бизнес-процессов, создающий ценность для клиентов.

При анализе уникальных цепочек ценностей одной организации следует учитывать следующие особенности методов выделения цепочек:
· у одной компании может быть выделено столько цепочек ценности, сколько групп (видов) продуктов и услуг она поставляет внешним потребителям;
· деятельность конкретного предприятия будет охватывать только часть цепочки ценности, в рамках которой создается продукт или услуга для конечного потребителя;
· у компании могут оказаться такие цепочки, в рамках которых создаются продукты или услуги, не представляющие ценности для потребителей и разрушающие ценность самой компании.
Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. В этом случае ценность понимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов, или часто говорят о лучшем (или худшем) соотношении <цена- качество>. Однако вклад в создание ценности отдельных процессов и структур организации, как правило, существенно различается. Разработчики стратегии должны учитывать эти различия, имея в виду, что компания остается прибыльной только в том случае, если создаваемая ею ценность превышает стоимость использованных ресурсов.

Структура цепочки создания ценности должна включать две основные составляющие: процесс и результат процесса. Изображение структуры цепочки создания ценности может отличаться, мой пример цепочки изображен на рисунке 5.
На рисунке 5 в прямоугольнике изображается процесс, а в овале — результат процесса. Отметим, что при разработке схем цепочек создания ценностей не следует стремиться к максимально полному описанию материальных и информационных потоков. Необходимо показывать лишь основные, системообразующие потоки и процессы. Степень полноты и детальности должна быть такой, чтобы схема цепочки адекватно отображала реальный бизнес и могла использоваться для принятия решений по его реорганизации.
Наша построенная и согласования с руководителями цепочка для Янтарьэнерго занимала один лист А3, на рис. 5 изображен фрагмент из нее.

Рис. 5. Упрощенный пример цепочки создания ценности

Цепочка создания ценности очень обобщенная и не содержит информации об ответственных, подпроцессах и других деталях, но она представляет собой «костяк», теперь мы имеем перед собой не «черную коробку», а понятную последовательность действий, какие задачи нужно выполнить (в нашем случае, чтобы подключить клиента к электричеству).

Таким образом, при разработке схем цепочек создания ценностей не следует стремиться к максимально полному описанию материальных и информационных потоков. Необходимо показывать лишь основные, системообразующие потоки и процессы. Степень полноты и детальности должна быть такой, чтобы схема цепочки адекватно отображала реальный бизнес и могла использоваться для принятия решений по его реорганизации. Далее на основе цепочки создания ценности нужно детально описать процессы и автоматизировать их, в этом и заключается суть ИТ-команды. Но об этом в следующих статьях.